PENILAIAN KINERJA KARYAWAN

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

            Di Era Globalisasi ini kompetisi dalam pekerjaan semakin intensif. Hal ini mengimplementasikan bahwa praktek dan kebijakan manajemen sumber daya manusia memiliki peranan dalam meningkatkan kompetensi sehingga terdapat perbaikan dan peningkatan mutu karyawan. Perusahaan sebagai suatu organisasi merupakan wadah bagi para pekerja untuk melakukan aktivitas dan mengembangkan diri, dimana di dalamnya terdapat suatu manajemen yang bertugas untuk mengelola unsur-unsur manusia dengan segala potensi yang dimilikinya seefektif mungkin sehingga dapat dipeoleh sumber daya manusia yang berkualitas dan memuaskan bagi perusahaan. Unsur – unsur sumber daya manusia ini meliputi kemampuan-kemampuan (capabilities), sikap (attitudes), nilai-nilai (values), kebutuhan-kebutuhan (needs), dan karakteristik-karakteristik demografisnya (penduduk), yang akan mempengaruhi peranan dan perilaku karyawan maupun manajer di dalam suatu perusahaan.

            Adanya unsur-unsur manusia ini dalam perusahaan, memberikan warna tersendiri sehingga terdapat perbedaan karakteristik pada setiap individu. Namun untuk menyatukan perbedaan tersebut diperlukan adanya satu kesatuan visi dan misi untuk mencapai tujuan perusahaan. Untuk memperoleh tujuan yang diinginkan diperlukan suatu proses untuk menetapkan apa yang harus dicapai dan pendekatannya untuk mengelola dan pengembangan manusia melalui cara yang dapat meningkatkan kemungkinan bahwa sasaran akan dapat dicapai dalam suatu jangka waktu tertentu baik pendek maupun panjang. Maka dibutuhkan suatu manajemen kinerja sebagai cara untuk mendapatkan hasil yang lebih baik bagi organisasi, kelompok maupun individu.  Hal tersebut bertujuan untuk menciptakan budaya kerja para individu dan kelompok yang bertanggung jawab dan adanya pencapaian yang berhubungan dengan pekerjaan individu yaitu memaksimalkan potensi diri untuk peningkatan karir yang lebih baik.

Kinerja merupakan proses komunikasi yang berkesinambungan dan dilakukan dalam kemitraan antara seorang karyawan dan atasannya langsung. Salah satunya bentuk komunikasi ini adalah penilaian kinerja karyawan yang merupakan bagian dari membimbing dan mengelola pengembangan karir . Ini adalah proses untuk memperoleh, menganalisis, dan  merekam informasi tentang nilai relatif dari seorang karyawan kepada organisasi. Penilaian kinerja ini adalah analisis dari keberhasilan dan kegagalan karyawan, kekuatan dan kelemahan pribadi, dan kesesuaian untuk promosi atau pelatihan lebih lanjut. Dengan kata lain penilaian kinerja atau evaluasi kerja bertujuan untuk pengembangan, pemberian reward, pemberian motivasi, perencanaan SDM, kompensasi dan komunikasi. Sebagai faktor kunci guna mengembangkan perusahaan secara efektif dan efisien, penilaian kinerja merupakan tolak ukur dinamika perkembangan perusahaan secara keseluruhan yang bersifat evolution dan development.

            Rangkaian mekanisme ini memberikan suatu gambaran bahwa manajemen tidak hanya berfungsi sebagai atasan dan bawahan saja tetapi lebih kepada suatu sinergi yang saling terkait dalam memberikan input dan output, yang memungkinkan karyawan dapat memberikan kontribusi (input) baik secara kualitas maupun kuantitas bagi perusahaan dan atasan / manajer menerimanya kemudian memberikan penilaian terhadap usaha yang telah dilakukan demi kemajuan perusahaan. Sebagai imbalannya pemberian reward dan kompensasi serta kenaikan karir merupakan output dari rangkaian mekanisme ini.

1.2 Tinjauan Permasalahan

Masalah dalam penilaian kerja seringkali terjadi dalam proses  penilaian kinerja karyawan. Beberapa sumber kesalahan mungkin terjadi dalam proses penilaian kinerja karyawan. Salah satu sumber utama kesalahan adalah kesalahan yang dilakukan oleh si penilai. Beberapa bentuk kesalahan yang dilakukan penilai adalah sebagai berikut :

1. Permasalahan dari standar yang berbeda-beda. Skala penilaian yang terlalu terbuka terhadap interpretasi.
2. Efek resensi Kesalahan yang terjadi ketika penilai memberikan bobot yang lebih besar untuk kejadian yang memang baru saja terjadi pada kinerja karyawan.
3. Kecenderungan memusat. Memberikan nilai kepada seluruh karyawan dalam sebuah skala yang sempit yaitu ditengah-tengah skala.
4. Kesalahan kelonggaran dan kekakuan. Masalah yang terjadi ketika seorang penyelia cenderung untuk menilai semua bawahan serba tinggi (rendah).
5. Bias dari penilai. Kesalahan yang terjadi ketika nilai-nilai atau prasangka dari si penilai mempengaruhi penilaian.
6. Efek halo. Masalah yang terjadi dalam penilaian kinerja bila penilaian seorang penyelia terhadap seorang bawahan pada satu ciri membiaskan penilaian atas orang itu pada ciri lainnya.
7. Kesalahan kontras. Kecenderungan untuk menilai orang-orang secara relatif terhadap orang lain, bukannya dibandingkan dengan suatu standar kerja.

Wawancara Penilaian

Sebuah penilaian khususnya memuncak dalam wawancara penilaian. Ini merupakan suatu wawancara antara penyelia dan bawahan dalam meninjau penilaian membuat rencana-rencana untuk memulihkan kemerosotan dan mengukuhkan kembali kekuatan. Ada tiga jenis dasar dari wawancara penilaian dengan sasarannya masing-masing yakni :
1. Memuaskan-dapat dipromosikan. Artinya kinerja karyawan memuaskan dan ada satu promosi yang lebih lanjut. Sasaran wawancara adalah membahas rencana karir karyawan tersebut dan mengembangkan kebutuhannya untuk beralih ke jabatan berikut.

2.  Memuaskan – tidak dapat dipromosikan. Artinya wawancara ini untuk karyawan yang kinerjanya memuaskan tetapi tidak mungkin dipromosikan, barangkali tidak ada lagi ruang dalam perusahaan atau ada juga karyawan yang senang dengan posisinya sekarang dan tidak ingin dipromosi. Sasarannya wawancara adalah untuk mempertahankan kinerja yang memuaskan.

3. Tidak memuaskan – dapat diperbaiki. Artinya bila kinerja karyawan itu tidak memuaskan tetapi dapat diperbaiki. Sasaran wawancara adalh merencanakan tindakan untuk memperbaiki kinerja.

Memberi imbalan untuk kinerja.

Setelah penilaian kinerja dilakukan maka tahap selajutnya dalam manajemen kinerja adalah memberi imbalan sesuai dengan hasil penilaian yang telah dilakukan. Ada tiga komponen yang umumnya dikenal dalam sistem umpan balik, yaitu data, evaluasi data dan beberapa tindakan berdasarkan evaluasi tersebut. Agar umpan balik dapat menyebabkan perubahan, beberapa keputusan dibuat berkaitan dengan tindakan yang mengikutinya. Sebuah sistem di mana data dan evaluasi tidak mempengaruhi tindakan tidak akan menjadi sistem umpan balik. Mungkin perlu melibatkan si pemberi informasi jika tindakan yang mengikuti evalusi ini sifatnya sangat tinggi ketergantungannya dan menuntut adanya koordinasi dengan orang-orang yang memberikan informasi.

BAB 2

PEMBAHASAN

2.1   TINJAUAN TEORI

2.1.1 Pengertian Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian  mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Penilaian kinerja juga disebut pemeringkatan karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja, dan penilaian hasil (Robert L. Malthis dan John H. Jackson, 2006).

Menurut T. Hani Handoko dalam bukunya Manajemen personalia dan Sumber daya manusia, penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses melalui man organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.

Pentingnya penilaian prestasi kerja yang rasional dan diterakan secara obyektif bermanfaat bagi kepentingan pegawai dan organisasi. Bagi para pegawai, penilaian tersebut berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, keletihan, kekurangan dan potensinya, yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, rencana dan pengembangan kariernya.  Sedangkan bagi organisasi, hasil penilaian prestasi kerja para pegawai sangat penting arti dan peranannya dalam pengambilan keputusan tentang beberapa hal, seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekrutmen, seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi, sistem imbalan dan berbagai aspek lain dari keseluruhan proses  manajemen sumber daya manusia secara efektif (Sondang P. Siagian, 2007).

2.1.2 Sistem Penilaian Kinerja

            Menurut Robert L. Malthis dan John H. Jackson dalam bukunya Human Resource Management penilaian kinerja dapat terjadi dalam 2 cara yaitu:

1.        Penilaian Kinerja Informal

Penilaian kinerja informal dapat dilakukan kapanpun saat diperlukan. Hubungan kerja sehari-hari antara manajer dan karyawan membuka peluang kinerja karyawan untuk dievaluasi. Manajer dapat mengkomunikasikan melalui percakapan saat sedang santai atau dengan pemeriksaan ditempat kerja langsung saat melaksanakan pekerjaan tertentu.

2.        Penilaian Kinerja Sistematis (formal)

Penilaian sistematis digunakan ketika hubungan antara manajer dan karyawan formal, dan dimana ada sistem untuk melaporkan kesan dan observasi manajerial pada kinerja karyawan.

Atau jika menurut T. Hani Handoko observasi-observasi penilaian kinerja dapat dilakukan dengan 2 cara yaitu:

1.        Observasi langsung, terjadi bila penilai secara nyata melihat pelaksanaan kerja.

2.        Observasi tidak langsung, terjadi bila penilai hanya dapat menilai “tiruan” pelaksanaan kerja nyata sehingga kurang akurat.

2.1.3 Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja

a)        Perbaikan prestasi kerja

Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi.

b)        Penyesuaian-penyesuaian kompensasi

Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pembagian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.

c)        Keputusan-keputusan penempatan

Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan prestasi kerja masa lalu.

d)       Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan

Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga prestasi kerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.

e)        Perencanaan dan pengembangan karier

Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti.

f)         Penyimpangan-penyimpangan proses staffing

Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.

g)        Ketidak-akuratan informasional

Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumberdaya manusia atau komponen lain sitem informasi manajemen personalia. Menggantungkan pada informasi yang tidak akurat menyebabkan keputusan personalia yang diambil tidak tepat.

h)        Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan

Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan, penilaian prestasi kerja membantu mendiagnosa kesalahan tersebut.

i)          Kesempatan kerja yang adil

Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.

j)          Tantangan-tantangan Eksternal

Prestasi kerja dipengaruhi olej faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi, departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.

(T. Hani Handoko : 2001)

Metode komparatif §  Penentuan peringkat §  Distribusi paksa

2.1.4 Metode Penilaian Kinerja

Metode penilaian kategori §  Skala penilaian grafis §  Checklist

Krisis dalam Sistem Karir : Perubahan dan Peluang dalam Era Informasi

Latar Belakang

Pada abad 21 pengembangan karir mengalami perubahan seiring dengan perubahan organisasional. Bentuk perubahan informasi dan pengambilan keputusan diharapkan mampu menjembatani batas batas internal dan dari organisasi tunggal dan komunitas organisasi serta pekerjaan. Dalam tuntutan pekerjaan, kita lebih memikirkan karir kita bukan sebagai bagian dari kehidupan kita tapi sebagai hidup kita. Karir menopang elemen sentral dari perasaan identitas kita, mengisi waktu kita dengan aktivitas bermakna, menyalurkan perasaan untuk tujuan masa depan dan memungkinkan kita untuk merasa sebagai partisipan penting dalam perusahaan. Karir merupakan suatu kondisi yang menunjukan adanya peningkatan status kepegawaian seseorang dalam suatu organisasi sesuai dengan jalur karir yang ditetapkan perusahaan. Karir menunjukan perkembangan para karyawan secara individual dalam suatu jenjang atau kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerjanya dalam suatu organisasi.

Paradigma Lama

Pada paradigma lama, biasanya berlaku pada perusahaan besar yang mendominasi literatur. Model ini digambarkan pada dasarnya birokratis dan peran manajer adalah mengkoordinasi effort, informasi dan sumber daya lainnya. Beberapa hal yang terjadi dalam paradigma lama :

1.    Kompetensi

Didefinisikan dan dikembangkan melalui pelatihan yang terfokus pada kriteria fungsi sistem dan penguasaan operasi.

2.    Penilaian

Dilakukan berdasarkan input yaitu prestasi yang telah dicapai dan kualifikasi yang telah diperoleh.

3.     Payment

Dikaitkan dengan posisi yang mencerminkan akumulasi input.

4.     Sistem manajemen karir

Bersifat paternalistik, tersentralisasi dan top down. Kemungkinan resiko kecil dan hal ini terlalu rigid dan tidak fleksibel untuk memenuhi kebutuhan organisasi.

Paradigma Baru

Dalam paradigma baru, organisasi digambarkan sebagai jaringan tujuan tujuan dan struktur  yang terkoneksi untuk melayani berbagai unit, aliansi dan fungsi yang di outsource kan. Para manager memegang peranan penting dan mempunyai nilai kompetensi dan pengalaman dalam berbagai bidang di suatu organisasi. Para manager dinilai dengan hasil output dan dibayar secara individual yaitu berdasarkan ketrampilan mereka. Perusahaan akan meningkatkan nilai tenaga kerja bagi pekerja dengan membantu memberikan ketrampilan yang portable dan marketable employabilitas/ dapat dipekerjakan. Halangan dalam sistem karir paradigma baru adalah kesewenang wenangan dan inefisiensi jika para individu benar benar bertindak memberdayakan dan menentukan kodrat mereka sendiri. Beberapa hal yang terjadi pada paradigma baru :

1.      Banyak manajer kelelahan dengan perubahan, ketidakamanan, defensif dalam karir strategis mereka dan berpolitis tinggi dalam perilaku karir mereka.

2.      Inisiatif perubahan organisasi merupakan konsekuensi bagi para individu. Kesulitan dalam program perubahan sering berasal dari ketidaksonsistenan internal misal sumber daya manusia gagal menyesuaikan diri dengan sistem produksi baru. Inisiatif perusahan biasanya ditujukan pada pengontrolan biaya, resiko, kualitas dan output.

3.      Perubahan tidak dapat dilakukan dalam waktu singkat dengan alasan pertama : meskipun program perubahan yang paling radikal mempunyai elemen serial dan incremental, beberapa bagian dari sistem organisasional bergerak lebih cepat daripada yang lainnya. Kedua : meskipun sistem berubah dalam semalam, namun tidak dengan orang. Bentuk tradisional tetap tampak dan menguat dan para karyawan terlalu dalam terkulturasi dengan hal itu.

4.      Harus melihat penyebab perubahan untuk memahami hal yang sedang terjadi.    

Downsizing

Perampingan dapat merusak kepercayaan. Kecemasan akan timbul sebagai akibat downsizing, keterbukaan menjadi intense, dan keterlibatan dalam proses dapat mengurangi efek negative meskipun tidak menghilangkan konsekuensinya.

Delayering

Penghilangan sekat dapat meningkatkan span of control manajerial. Secara ideal hal ini harus diseimbangkan dengan peningkatan manajemen diri. Pada umumnya delayering terbatas dalam beberapa perusahaan.

Desentralisasi

Desentralisasi berarti mensegmenkan hirarki, memindahkan akses pada jalur lama kemajuan melalui inti organisasi dan pada saat yang sama membatasi skup bagi pergerakan lateral dalam bisnis. Perilaku kompetitif (manajemen impresif) dilaksanakan untuk mengamankan visibilitas dan pengaruh dalam kekuasaan regional dan sentral.

Reorganisasi

Peninjauan ulang yang diikuti dengan perubahan organisasi mengakibatkan pengelompokan, mutasi karyawan bahkan menghalangi rencana karir. Reorganisasi diperlukan bagi orang orang yang terpengaruh untuk mengelompokkan dan memfokuskan kembali aspirasi dan value karir mereka sendiri. Hal ini memerlukan penghargaan diri yang jujur dan inovatif dimana profesionalisme diperlukan.

Strategi Pengurangan Biaya

Mempunyai konsekuensi yang universal dan mengakibatkan intensifikasi kerja dengan spin off psikologisnya yaitu stress. Jadi yang ditekankan adalah agar bekerja lebih smart bukan lebih keren. Memprioritaskan dan mengatur waktu dan tugas dapat membantu namun hal ini sangat memerlukan dukungan dari para boss dan values cultur local.

Inovasi IT

Inovasi IT secara radikal membentuk kembali peranan ekskutif dan meningkatkan para manajer dalam birokrasi perusahaan. Self efficacy kepercayaan dalam kemampuan seseorang untuk melaksanakan dan mencapai makin berat ketika mesin mesin dan system mengerjakan lebih cepat, lebih efisien dan dengan kesalahan yang lebih sedikit daripada orang.

Pengukuran Kompetensi

Perusahaan selalu berupaya untuk menemukan kembali set ketrampilan untuk berfokus pada apa yang disebut nilai cultural baru karena menganggap criteria lama sudah tidak relevan lagi. Respon mempertahankan karir, misalnya menyimpan banyak keahlian atau mencurahkan waktu kerja untuk mengatur hubungan professional eksternal, rasional bagi individu namun tidak fungsional bagi organisasi.

Gaji berdasarkan Kinerja

Gaji berdasarkan kinerja merupakan pil pahit namun bermanfaat untuk menjaga kompetitif perusahaan. Konsep reward material menjadi tanggung jawab pekerja, dimana mereka dibayar berdasarkan kinerja yang ditunjukkan ke perusahaan. Kinerja yang dinilai bukanlah suatu imajinasi, ketika outcome bernilai personal mengendalikan proses, dan ketika tujuan tujuan menghubungkan individu dengan unit unit organisasional sebagai sebuah team, maka kepentingan pribadi dan perusahaan dapat dipenuhi.

Efek dari Perubahan Organisasi Terhadap System Karir Perusahaan

Semua perusahaan akan berusaha melakukan kebijakan pengembangan karir yang berakibat pada kesesuaian antara orang dan peranannya yang efisien dan optimal.

 

Sesuai bagan diatas, para individu dialokasikan pada  posisi menurut kemampuan mereka, dan fungsi sistem karir adalah untuk mempertahankan efisiensi dari pasar kerja internal. Konsep ideal ini adalah meritokratis, dan memerlukan kompetisi terbuka diantara para partisipan pada kriteria yang telah disediakan. Usaha untuk mengoperasikan model ini dapat menimbulkan 3 macam masalah :

1.        Individualisme

Berfokus pada pegawai individual dan peranan mungkin menurunkan value team sebagai unit kunci analisis dalam perusahaan.

2.        Hubungan tidak baik dari jangka pendek.

       Penghindaran resiko, juga kalkulasi yang paling cocok menentukan keputusan alokasi,  kesempatan mungkin akan hilang untuk mengembangkan kesesuaian individual yang value asetnya sangat ditingkatkan oleh pengalaman.

3.        Pensinyalan

Pasar yang efisien meminta atribut individu yang relevan dapat dilihat dan dikomunikasikan dan bahwa persyaratan berperan diketahui dan disiarkan dalam pasar terbuka dari pertukaran informasi.

Hanya sedikit perusahaan yang dapat merealisasikannya karena tingginya biaya transaksi untuk mengatur dan memantain pertukaran hal itu secara komprehensif. Beberapa hal penting dalam prakondisi adalah permintaan peran komplek yang dipahami dengan baik, pengetahuan mengenai ketrampilan yang relevan, pengembangan, tujuan kolektif yang dipakai dan atribut visibilitas tinggi dan kesesuaian kinerja. Sayangnya hal tersebut tidak dipunyai banyak bisnis. Akibatnya beberapa perusahaan meninggalkan pasar tenaga kerjanya sendiri daripada mengembangkan sumber daya utama dengan memanajemeninya tipe sistem karir. Rantai vacansi merupakan pengendali sistem karir, namun pada beberapa perusahaan hal itu hanya berperan untuk mengalokasikan peran. Sistem karir pada kasus ini disebut tribal yaitu posisi anda berada pada urutan menengah vertikal yang membedakan kesempatan kemajuan anda. Acaknya kesempatan (yaitu dari vacansi) mungkin sekali diatributi secara salah, misalnya mistis mengenai dimana tempat paling bagus untuk mendapat keunggulan awal pada kemajuan.

Pada organisasi lain tipe sistem karir yang mendominasi dibatasi. Kesempatan karir diatur dengan kriteria dimana individu tidak mempunyai kontrol. Siapa dan dimana anda, bukan sesuai kemampuan anda, menentukan kesempatan anda. Sistem caste dari jenis ini tampak dalam kesempatan yang tidak sama dari kelompok yang dikenal misalnya etnis minoritas, para wanita, pekerja lanjut usia, dan professional berkualitas. Hal tersebut merupakan segmentasi kultur (menurut Rosabeth Kanter) yang umum terjadi pada perusahaan multidivisi misal minyak, farmasi dan manufaktur kendaraan dimana batas batas internal perusahaan sering menjadi halangan. Untuk memasuki suatu departemen atau fungsi mungkin dengan bergabung sebuah caste yang menerima atau menolak akses tertentu pada kesempatan karir dan hasilnya adalah perasaan alienasi bagi mereka yang tidak mempunyai kekuasaan untuk memilih value yang diberikan pada mereka.   

Model pengembangan karir tradisional merupakan system berjenjang secara mekanis, dimana umur dan senioritas sangat berkaitan dan kemajuan meningkat dengan pelayanan. Hal ini umum terjadi dalam layanan public, pendidikan dan perbankan dan utility meskipun akhir akhir ini mengalami penurunan. Intensi yang mendasari dari system ini adalah developmental akumulasi ketrampilan dan keahlian individual melalui waktu dan pengalaman. Namun, hanya sedikit yang dapat dilakukan oleh para individu untuk mempengaruhi nasib mereka karena kultur mengalokasikan peranan menurut peraturan dan prosedur yaitu paradigma birokrasi klasik.

Perkembangan selanjutnya adalah system politis, dimana ditemukan pada semua area bisnis namun secara khusus dalam perusahaan yang berada dalam matrik semu misalnya telekomunikasi, perusahaan akuntansi internasional, dan perusahaan yang mempunyai banyak proyek. Hal ini sesuai denngan teori yang diungkap oleh “James Rosenbaum” yaitu metode alokasi turnamen dimana para pengikut berkompetisi mengenai kesempatan, dimana hanya pemenang yang akan melanjutkan ke step berikutnya dan yang kalah akan tersingkir yaitu tidak diijinkan untuk memasuki step berikutnya. Para senior manajer merupakan sedikit orang yang beruntung mengisi jenis pekerjaan step yang tidak terlihat. Pengembangan karir sering dipengaruhi ambiguitas dari sudut pandang yang terlibat. Kultur merupakan sesuatu yang menyenangkan, yaitu permainan tanpa aturan tertentu untuk dimainkan. Manajemen impresi dan taktik ahli karir memaksimalkan kesempatan seseorang untuk memperoleh perhatian yang merupakan cara untuk bertahan dan sukses dalam system ini.

Penerapan model ini pada saat ini dapat menggerakan perusahaan ke arah model politis-delayering menghilangkan tangga dengan turnamen bagi kemajuan dan downsizing menggantikan rantai kekosongan dengan turnamen yang lebih hidup. Model lain seperti desentralisasi dan reorganisasi menyebabkan restriksi. Pengurangan biaya dan inovasi IT meningkatkan penolakan ketika system SDM dipangkas atau di by pass oleh perubahan. Pengukuran kompetensi dan payment dikaitkan dengan kinerja yang dapat membuat manejemen karir lebih mekanistik juga lebih politis. Pada sedikit kasus, perubahan membentuk pasar tenaga kerja internal lebih efisien. Namun, pada kenyataannya apa yang kita lihat merupakan satu jenis efek karena bisa saja lebih dari satu system karir ada secara bersamaan dalam satu organisasi. Efek berbagai jenis restructuring adalah mensegmentasi kembali system karir. Dan setelah perubahan diimplementasikan orang akan mengetahui siapa pemenang dan siapa yang kalah. Resegmentasi ini mulai menunjukkan pola yang telah diprediksi oleh pengamat akademik, sebuah divisi perluasan diantara inti personel kunci yang bernilai tinggi dan semakin tidak berjenjang dan jauh lebih besar dan berkembang dari para manajer dan staf yang dilepaskan.

Tipe system karir yang efisien, mekanik atau politis diaplikasikan pada karyawan inti yang bagi mereka ada kemungkinan kesempatan dan mobilitas yang berlanjut melalui sistem. Para karyawan diluar karyawan inti menemukan bahwa karir mereka terbatas. Perusahaan besar dan sukses seperti Marks & Spencer dalam manufacturing global tetap tidak tersentuh komitmennya untuk menumbuhkan bakat mereka sendiri melalui metode pengembangan karir tradisional yang fair. Skema jalur cepat berpotensial tinggi masih seperti sediakala seolah perusahaan tidak sepenuhnya percaya pendekatan pasar terbuka untuk menyesuaikan struktur baru yang akan diterapkan. Hal ini menimbulkan dua pertanyaan : Apa saja biaya dari pendekatan ini dalam hal potensi pengembangan ? dan dalam hal ini periode transisional sebelum model baru organisasional dan karir muncul dengan komplit ? Peranan teknologi informasi penting sekali dalam membahas dua pertanyaan ini.

Manajemen Karir

Manajemen karir dapat meminimalkan ketidaksesuaian peran seseorang, membangun kompetensi, dan membangkitkan orang untuk posisi kunci, khususnya pemimpin. Manajemen karir dapat menempa kombinasi harmonis dari bakat pada kerja tim yang optimum, menyebarkan bakat dengan fleksibel dan pembelajaran dinamis. Untuk mencapai tujuan ini, manajemen karir harus menghubungkan system orang dan system pasar kerja melalui system manajemen dan informasi.

Metode manajemen SDM telah didedikasikan secara tradisional utamanya pada aktivitas system orang, melalui metode seleksi, penilaian, dan pelatihan. Hal ini telah ditangani dengan cukup sistematis dan data dari mereka digunakan untuk membuat keputusan mengenai alokasi karir. Sistem manajemen dan informasi telah menjadi tanggung jawab sentral dari manajemen SDM dan manajemen lini senior yang mendapat data dari system SDM. Kegagalan dalam manajemen karir telah menjadi akibat dari dua set utama kekurangan, keduanya berhubungan dengan system pasar kerja. Pertama, terdapat ketidakcukupan pengetahuan mengenai organisasi sebagai sebuah struktur kesempatan mengenai system pasar kerja sebagai serangkaian potensi untuk pengembangan. Terkadang sering terjadi kebingungan diantara apa yang tampak menyerupai posisi jalur karir yang sukses dan posisi pembelajaran yang bagus. Kedua hal itu kadang kadang tidak sama. Pekerjaan asisten personal pada kepala eksekutif merupakan contoh klasik posisi yang diluar jalur dalam hal hirarki manajerial, namun posisi itu menawarkan kesempatan belajar bagi yang menempati posisi tersebut. Kedua, kurang kuatnya penggunaan pengetahuan mengenai system orang dan pasar pekerjaan. System ini umumnya konservatif, mengikuti jalur yang sudah bagus yang disarankan oleh pengetahuan informal daripada mengeksploitasi kesempatan lebih radikal dan terintegrasi mengenai property dari system orang dan system pasar kerja. Model organisasi baru mengklaim bahwa pergerakan samping melintasi area bisnis adalah cara untuk mencapai organisasi yang dinamis dan fleksibel. Para manajer dibawah tekanan akan dimotivasi untuk bergantung daripada mengekspor staff berbakat mereka pada bagian bisnis lain. Struktur yang terdesentralisasi dan datar membuat lebih sulit membuka jalan pada area lain atau bahkan untuk mengetahui properti dari system pasar kerja diluar zona keterlibatannya. Injungsi pada para karyawan untuk memanajemeni karir mereka sendiri hanya akan meningkatkan frustasi, Ketika para karyawan tidak mempunyai informasi dan akses pengungkit yang cukup untuk membuka jalan.

Pasar tenaga kerja internal dapat membantu menghilangkan pengeluaran yang tidak perlu, tetapi pasar tenaga eksternal juga dapat terkait secara aktif. Cuti panjang, perubahan, dan lebih banyak jaringan informasi global antara organisasi yang memiliki region dan segmen pasar sama dapat membuat pengembangan karir inter-organisasional menjadi proses yang termanajemeni. Teknologi informasi memegang kunci untuk memuaskan para karyawan dan melayani kebutuhan bisnis.

Manajemen karir dalam era informasi

Perubahan yang paling jauh pada karir datang dari transformasi kerja dan organisasi oleh teknologi informasi. Beberapa komentator telah mensinyalir datangnya karir tanpa batas, sebagai divisi antara fungsi, divisi, organisasi bahkan antara kerja dengan kesenangan, diselesaikan dengan transfer ide, bahan, dan operasi secara elektronik. Pekerjaan dan struktur sedang ditransformasi, tetapi perubahan tidak lengkap melintasi masyarakat dan organisasi. Kami dapat mengharap bentuk organisasi yang familiar tetap ada, karena banyak layanan personal tidak dapat disampaikan secara elektronik, mempunyai berbagai macam motif, akan tetap berinteraksi dengan orang lainnya di tempat kerja.

Ilmu psikologi evolusionari baru membantu untuk mengiluminasikan poin terakhir ini, mengingatkan kita bahwa dalam bisnis masih diperhatikan impuls impuls inti psikologis dari pemburu peramu. Kita tidak hanya meminta kesempatan untuk berinteraksi dan saling menampakkan diri satu dengan yang lain, namun kita juga melihat secara genetikal menyenangi hirarki. Namun secara ambisi kita membangun organisasi virtual baru, dealing secara berhadapan akan tetap menjadi aktivitas inti organisasional.

Dalam abad ke 21 kita akan melihat hasil net dari dua set kekuatan pada inovasi, sebagai kesempatan bagi jalan baru organisasi untuk tetap tumbuh dan pada tradisi seperti telah kita gambarkan pada jalan hidup dan bekerja yang familiar dan bernilai. Hasil net akan jauh lebih berbeda berdasar tipe organisasi dalam masyarakat, jauh lebih beragam dan susunan kompleks dari peranan dalam organisasi itu dan meningkatnya kemampuan untuk mobilitas dan perubahan. Manajemen karir dibawah situasi ini akan meminta bauran elemen terdesentralisasi dan tersentralisasi. Elemen elemen tersentralisasi harus dengan koalisi informasi mengenai system orang dan pasar pekerjaan didalam dan diantara organisasi. Di dalam perusahaan, hal ini berarti bahwa professional spesialis harus memastikan bahwa informasi yang relevan dapat diakses dan digunakan. Hal ini berarti bahwa database orang dan pekerjaan dalam sector dan region tersedia.

Sebagai contoh inovatif, Career Action Center didirikan di Silicon Valley untuk menyediakan layanan karir ahli misalnya outplacement dan konseling bagi konsorsia perusahaan perusahaan pelanggan. Kepemimpinan yang berani dan imajinatif diperlukan untuk melihat bahwa kepentingan organisasi tunggal terletak diluar batasnya dalam komunitas kepentingan bersama diantara grup organisasi. Lebih jauh lagi, organisasi tunggal tidak dapat memuaskan kebutuhan pengembangan karir bagi para anggotanya. Elemen elemen terdesentralisasi harus melakukan sesuatu sehingga para individu dapat menggunakan system. Teknologi informasi tidak hanya memudahkan meningkatkan metode posting pekerjaan, namun juga penempatan mengiklankan diri pada jaringan, didalam dan diluar organisasi tunggal. Internet dengan cepat menjadi media yang penting bagi para individu untuk mengekplorasi, mempertukarkan, dan mencari jalan. Hal ini yang dapat membuka akses untuk mengembalikan property dari pasar modal manusia, daripada mempermudah tren saat ini untuk melanjutkan mensegmentasi, membagi dan menghalangi mobilitas.