Latar Belakang
Pada abad 21 pengembangan karir mengalami perubahan seiring dengan perubahan organisasional. Bentuk perubahan informasi dan pengambilan keputusan diharapkan mampu menjembatani batas batas internal dan dari organisasi tunggal dan komunitas organisasi serta pekerjaan. Dalam tuntutan pekerjaan, kita lebih memikirkan karir kita bukan sebagai bagian dari kehidupan kita tapi sebagai hidup kita. Karir menopang elemen sentral dari perasaan identitas kita, mengisi waktu kita dengan aktivitas bermakna, menyalurkan perasaan untuk tujuan masa depan dan memungkinkan kita untuk merasa sebagai partisipan penting dalam perusahaan. Karir merupakan suatu kondisi yang menunjukan adanya peningkatan status kepegawaian seseorang dalam suatu organisasi sesuai dengan jalur karir yang ditetapkan perusahaan. Karir menunjukan perkembangan para karyawan secara individual dalam suatu jenjang atau kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerjanya dalam suatu organisasi.
Paradigma Lama
Pada paradigma lama, biasanya berlaku pada perusahaan besar yang mendominasi literatur. Model ini digambarkan pada dasarnya birokratis dan peran manajer adalah mengkoordinasi effort, informasi dan sumber daya lainnya. Beberapa hal yang terjadi dalam paradigma lama :
1. Kompetensi
Didefinisikan dan dikembangkan melalui pelatihan yang terfokus pada kriteria fungsi sistem dan penguasaan operasi.
2. Penilaian
Dilakukan berdasarkan input yaitu prestasi yang telah dicapai dan kualifikasi yang telah diperoleh.
3. Payment
Dikaitkan dengan posisi yang mencerminkan akumulasi input.
4. Sistem manajemen karir
Bersifat paternalistik, tersentralisasi dan top down. Kemungkinan resiko kecil dan hal ini terlalu rigid dan tidak fleksibel untuk memenuhi kebutuhan organisasi.
Paradigma Baru
Dalam paradigma baru, organisasi digambarkan sebagai jaringan tujuan tujuan dan struktur yang terkoneksi untuk melayani berbagai unit, aliansi dan fungsi yang di outsource kan. Para manager memegang peranan penting dan mempunyai nilai kompetensi dan pengalaman dalam berbagai bidang di suatu organisasi. Para manager dinilai dengan hasil output dan dibayar secara individual yaitu berdasarkan ketrampilan mereka. Perusahaan akan meningkatkan nilai tenaga kerja bagi pekerja dengan membantu memberikan ketrampilan yang portable dan marketable employabilitas/ dapat dipekerjakan. Halangan dalam sistem karir paradigma baru adalah kesewenang wenangan dan inefisiensi jika para individu benar benar bertindak memberdayakan dan menentukan kodrat mereka sendiri. Beberapa hal yang terjadi pada paradigma baru :
1. Banyak manajer kelelahan dengan perubahan, ketidakamanan, defensif dalam karir strategis mereka dan berpolitis tinggi dalam perilaku karir mereka.
2. Inisiatif perubahan organisasi merupakan konsekuensi bagi para individu. Kesulitan dalam program perubahan sering berasal dari ketidaksonsistenan internal misal sumber daya manusia gagal menyesuaikan diri dengan sistem produksi baru. Inisiatif perusahan biasanya ditujukan pada pengontrolan biaya, resiko, kualitas dan output.
3. Perubahan tidak dapat dilakukan dalam waktu singkat dengan alasan pertama : meskipun program perubahan yang paling radikal mempunyai elemen serial dan incremental, beberapa bagian dari sistem organisasional bergerak lebih cepat daripada yang lainnya. Kedua : meskipun sistem berubah dalam semalam, namun tidak dengan orang. Bentuk tradisional tetap tampak dan menguat dan para karyawan terlalu dalam terkulturasi dengan hal itu.
4. Harus melihat penyebab perubahan untuk memahami hal yang sedang terjadi.
Downsizing
Perampingan dapat merusak kepercayaan. Kecemasan akan timbul sebagai akibat downsizing, keterbukaan menjadi intense, dan keterlibatan dalam proses dapat mengurangi efek negative meskipun tidak menghilangkan konsekuensinya.
Delayering
Penghilangan sekat dapat meningkatkan span of control manajerial. Secara ideal hal ini harus diseimbangkan dengan peningkatan manajemen diri. Pada umumnya delayering terbatas dalam beberapa perusahaan.
Desentralisasi
Desentralisasi berarti mensegmenkan hirarki, memindahkan akses pada jalur lama kemajuan melalui inti organisasi dan pada saat yang sama membatasi skup bagi pergerakan lateral dalam bisnis. Perilaku kompetitif (manajemen impresif) dilaksanakan untuk mengamankan visibilitas dan pengaruh dalam kekuasaan regional dan sentral.
Reorganisasi
Peninjauan ulang yang diikuti dengan perubahan organisasi mengakibatkan pengelompokan, mutasi karyawan bahkan menghalangi rencana karir. Reorganisasi diperlukan bagi orang orang yang terpengaruh untuk mengelompokkan dan memfokuskan kembali aspirasi dan value karir mereka sendiri. Hal ini memerlukan penghargaan diri yang jujur dan inovatif dimana profesionalisme diperlukan.
Strategi Pengurangan Biaya
Mempunyai konsekuensi yang universal dan mengakibatkan intensifikasi kerja dengan spin off psikologisnya yaitu stress. Jadi yang ditekankan adalah agar bekerja lebih smart bukan lebih keren. Memprioritaskan dan mengatur waktu dan tugas dapat membantu namun hal ini sangat memerlukan dukungan dari para boss dan values cultur local.
Inovasi IT
Inovasi IT secara radikal membentuk kembali peranan ekskutif dan meningkatkan para manajer dalam birokrasi perusahaan. Self efficacy kepercayaan dalam kemampuan seseorang untuk melaksanakan dan mencapai makin berat ketika mesin mesin dan system mengerjakan lebih cepat, lebih efisien dan dengan kesalahan yang lebih sedikit daripada orang.
Pengukuran Kompetensi
Perusahaan selalu berupaya untuk menemukan kembali set ketrampilan untuk berfokus pada apa yang disebut nilai cultural baru karena menganggap criteria lama sudah tidak relevan lagi. Respon mempertahankan karir, misalnya menyimpan banyak keahlian atau mencurahkan waktu kerja untuk mengatur hubungan professional eksternal, rasional bagi individu namun tidak fungsional bagi organisasi.
Gaji berdasarkan Kinerja
Gaji berdasarkan kinerja merupakan pil pahit namun bermanfaat untuk menjaga kompetitif perusahaan. Konsep reward material menjadi tanggung jawab pekerja, dimana mereka dibayar berdasarkan kinerja yang ditunjukkan ke perusahaan. Kinerja yang dinilai bukanlah suatu imajinasi, ketika outcome bernilai personal mengendalikan proses, dan ketika tujuan tujuan menghubungkan individu dengan unit unit organisasional sebagai sebuah team, maka kepentingan pribadi dan perusahaan dapat dipenuhi.
Efek dari Perubahan Organisasi Terhadap System Karir Perusahaan
Semua perusahaan akan berusaha melakukan kebijakan pengembangan karir yang berakibat pada kesesuaian antara orang dan peranannya yang efisien dan optimal.
Sesuai bagan diatas, para individu dialokasikan pada posisi menurut kemampuan mereka, dan fungsi sistem karir adalah untuk mempertahankan efisiensi dari pasar kerja internal. Konsep ideal ini adalah meritokratis, dan memerlukan kompetisi terbuka diantara para partisipan pada kriteria yang telah disediakan. Usaha untuk mengoperasikan model ini dapat menimbulkan 3 macam masalah :
1. Individualisme
Berfokus pada pegawai individual dan peranan mungkin menurunkan value team sebagai unit kunci analisis dalam perusahaan.
2. Hubungan tidak baik dari jangka pendek.
Penghindaran resiko, juga kalkulasi yang paling cocok menentukan keputusan alokasi, kesempatan mungkin akan hilang untuk mengembangkan kesesuaian individual yang value asetnya sangat ditingkatkan oleh pengalaman.
3. Pensinyalan
Pasar yang efisien meminta atribut individu yang relevan dapat dilihat dan dikomunikasikan dan bahwa persyaratan berperan diketahui dan disiarkan dalam pasar terbuka dari pertukaran informasi.
Hanya sedikit perusahaan yang dapat merealisasikannya karena tingginya biaya transaksi untuk mengatur dan memantain pertukaran hal itu secara komprehensif. Beberapa hal penting dalam prakondisi adalah permintaan peran komplek yang dipahami dengan baik, pengetahuan mengenai ketrampilan yang relevan, pengembangan, tujuan kolektif yang dipakai dan atribut visibilitas tinggi dan kesesuaian kinerja. Sayangnya hal tersebut tidak dipunyai banyak bisnis. Akibatnya beberapa perusahaan meninggalkan pasar tenaga kerjanya sendiri daripada mengembangkan sumber daya utama dengan memanajemeninya tipe sistem karir. Rantai vacansi merupakan pengendali sistem karir, namun pada beberapa perusahaan hal itu hanya berperan untuk mengalokasikan peran. Sistem karir pada kasus ini disebut tribal yaitu posisi anda berada pada urutan menengah vertikal yang membedakan kesempatan kemajuan anda. Acaknya kesempatan (yaitu dari vacansi) mungkin sekali diatributi secara salah, misalnya mistis mengenai dimana tempat paling bagus untuk mendapat keunggulan awal pada kemajuan.
Pada organisasi lain tipe sistem karir yang mendominasi dibatasi. Kesempatan karir diatur dengan kriteria dimana individu tidak mempunyai kontrol. Siapa dan dimana anda, bukan sesuai kemampuan anda, menentukan kesempatan anda. Sistem caste dari jenis ini tampak dalam kesempatan yang tidak sama dari kelompok yang dikenal misalnya etnis minoritas, para wanita, pekerja lanjut usia, dan professional berkualitas. Hal tersebut merupakan segmentasi kultur (menurut Rosabeth Kanter) yang umum terjadi pada perusahaan multidivisi misal minyak, farmasi dan manufaktur kendaraan dimana batas batas internal perusahaan sering menjadi halangan. Untuk memasuki suatu departemen atau fungsi mungkin dengan bergabung sebuah caste yang menerima atau menolak akses tertentu pada kesempatan karir dan hasilnya adalah perasaan alienasi bagi mereka yang tidak mempunyai kekuasaan untuk memilih value yang diberikan pada mereka.
Model pengembangan karir tradisional merupakan system berjenjang secara mekanis, dimana umur dan senioritas sangat berkaitan dan kemajuan meningkat dengan pelayanan. Hal ini umum terjadi dalam layanan public, pendidikan dan perbankan dan utility meskipun akhir akhir ini mengalami penurunan. Intensi yang mendasari dari system ini adalah developmental akumulasi ketrampilan dan keahlian individual melalui waktu dan pengalaman. Namun, hanya sedikit yang dapat dilakukan oleh para individu untuk mempengaruhi nasib mereka karena kultur mengalokasikan peranan menurut peraturan dan prosedur yaitu paradigma birokrasi klasik.
Perkembangan selanjutnya adalah system politis, dimana ditemukan pada semua area bisnis namun secara khusus dalam perusahaan yang berada dalam matrik semu misalnya telekomunikasi, perusahaan akuntansi internasional, dan perusahaan yang mempunyai banyak proyek. Hal ini sesuai denngan teori yang diungkap oleh “James Rosenbaum” yaitu metode alokasi turnamen dimana para pengikut berkompetisi mengenai kesempatan, dimana hanya pemenang yang akan melanjutkan ke step berikutnya dan yang kalah akan tersingkir yaitu tidak diijinkan untuk memasuki step berikutnya. Para senior manajer merupakan sedikit orang yang beruntung mengisi jenis pekerjaan step yang tidak terlihat. Pengembangan karir sering dipengaruhi ambiguitas dari sudut pandang yang terlibat. Kultur merupakan sesuatu yang menyenangkan, yaitu permainan tanpa aturan tertentu untuk dimainkan. Manajemen impresi dan taktik ahli karir memaksimalkan kesempatan seseorang untuk memperoleh perhatian yang merupakan cara untuk bertahan dan sukses dalam system ini.
Penerapan model ini pada saat ini dapat menggerakan perusahaan ke arah model politis-delayering menghilangkan tangga dengan turnamen bagi kemajuan dan downsizing menggantikan rantai kekosongan dengan turnamen yang lebih hidup. Model lain seperti desentralisasi dan reorganisasi menyebabkan restriksi. Pengurangan biaya dan inovasi IT meningkatkan penolakan ketika system SDM dipangkas atau di by pass oleh perubahan. Pengukuran kompetensi dan payment dikaitkan dengan kinerja yang dapat membuat manejemen karir lebih mekanistik juga lebih politis. Pada sedikit kasus, perubahan membentuk pasar tenaga kerja internal lebih efisien. Namun, pada kenyataannya apa yang kita lihat merupakan satu jenis efek karena bisa saja lebih dari satu system karir ada secara bersamaan dalam satu organisasi. Efek berbagai jenis restructuring adalah mensegmentasi kembali system karir. Dan setelah perubahan diimplementasikan orang akan mengetahui siapa pemenang dan siapa yang kalah. Resegmentasi ini mulai menunjukkan pola yang telah diprediksi oleh pengamat akademik, sebuah divisi perluasan diantara inti personel kunci yang bernilai tinggi dan semakin tidak berjenjang dan jauh lebih besar dan berkembang dari para manajer dan staf yang dilepaskan.
Tipe system karir yang efisien, mekanik atau politis diaplikasikan pada karyawan inti yang bagi mereka ada kemungkinan kesempatan dan mobilitas yang berlanjut melalui sistem. Para karyawan diluar karyawan inti menemukan bahwa karir mereka terbatas. Perusahaan besar dan sukses seperti Marks & Spencer dalam manufacturing global tetap tidak tersentuh komitmennya untuk menumbuhkan bakat mereka sendiri melalui metode pengembangan karir tradisional yang fair. Skema jalur cepat berpotensial tinggi masih seperti sediakala seolah perusahaan tidak sepenuhnya percaya pendekatan pasar terbuka untuk menyesuaikan struktur baru yang akan diterapkan. Hal ini menimbulkan dua pertanyaan : Apa saja biaya dari pendekatan ini dalam hal potensi pengembangan ? dan dalam hal ini periode transisional sebelum model baru organisasional dan karir muncul dengan komplit ? Peranan teknologi informasi penting sekali dalam membahas dua pertanyaan ini.
Manajemen Karir
Manajemen karir dapat meminimalkan ketidaksesuaian peran seseorang, membangun kompetensi, dan membangkitkan orang untuk posisi kunci, khususnya pemimpin. Manajemen karir dapat menempa kombinasi harmonis dari bakat pada kerja tim yang optimum, menyebarkan bakat dengan fleksibel dan pembelajaran dinamis. Untuk mencapai tujuan ini, manajemen karir harus menghubungkan system orang dan system pasar kerja melalui system manajemen dan informasi.
Metode manajemen SDM telah didedikasikan secara tradisional utamanya pada aktivitas system orang, melalui metode seleksi, penilaian, dan pelatihan. Hal ini telah ditangani dengan cukup sistematis dan data dari mereka digunakan untuk membuat keputusan mengenai alokasi karir. Sistem manajemen dan informasi telah menjadi tanggung jawab sentral dari manajemen SDM dan manajemen lini senior yang mendapat data dari system SDM. Kegagalan dalam manajemen karir telah menjadi akibat dari dua set utama kekurangan, keduanya berhubungan dengan system pasar kerja. Pertama, terdapat ketidakcukupan pengetahuan mengenai organisasi sebagai sebuah struktur kesempatan mengenai system pasar kerja sebagai serangkaian potensi untuk pengembangan. Terkadang sering terjadi kebingungan diantara apa yang tampak menyerupai posisi jalur karir yang sukses dan posisi pembelajaran yang bagus. Kedua hal itu kadang kadang tidak sama. Pekerjaan asisten personal pada kepala eksekutif merupakan contoh klasik posisi yang diluar jalur dalam hal hirarki manajerial, namun posisi itu menawarkan kesempatan belajar bagi yang menempati posisi tersebut. Kedua, kurang kuatnya penggunaan pengetahuan mengenai system orang dan pasar pekerjaan. System ini umumnya konservatif, mengikuti jalur yang sudah bagus yang disarankan oleh pengetahuan informal daripada mengeksploitasi kesempatan lebih radikal dan terintegrasi mengenai property dari system orang dan system pasar kerja. Model organisasi baru mengklaim bahwa pergerakan samping melintasi area bisnis adalah cara untuk mencapai organisasi yang dinamis dan fleksibel. Para manajer dibawah tekanan akan dimotivasi untuk bergantung daripada mengekspor staff berbakat mereka pada bagian bisnis lain. Struktur yang terdesentralisasi dan datar membuat lebih sulit membuka jalan pada area lain atau bahkan untuk mengetahui properti dari system pasar kerja diluar zona keterlibatannya. Injungsi pada para karyawan untuk memanajemeni karir mereka sendiri hanya akan meningkatkan frustasi, Ketika para karyawan tidak mempunyai informasi dan akses pengungkit yang cukup untuk membuka jalan.
Pasar tenaga kerja internal dapat membantu menghilangkan pengeluaran yang tidak perlu, tetapi pasar tenaga eksternal juga dapat terkait secara aktif. Cuti panjang, perubahan, dan lebih banyak jaringan informasi global antara organisasi yang memiliki region dan segmen pasar sama dapat membuat pengembangan karir inter-organisasional menjadi proses yang termanajemeni. Teknologi informasi memegang kunci untuk memuaskan para karyawan dan melayani kebutuhan bisnis.
Manajemen karir dalam era informasi
Perubahan yang paling jauh pada karir datang dari transformasi kerja dan organisasi oleh teknologi informasi. Beberapa komentator telah mensinyalir datangnya karir tanpa batas, sebagai divisi antara fungsi, divisi, organisasi bahkan antara kerja dengan kesenangan, diselesaikan dengan transfer ide, bahan, dan operasi secara elektronik. Pekerjaan dan struktur sedang ditransformasi, tetapi perubahan tidak lengkap melintasi masyarakat dan organisasi. Kami dapat mengharap bentuk organisasi yang familiar tetap ada, karena banyak layanan personal tidak dapat disampaikan secara elektronik, mempunyai berbagai macam motif, akan tetap berinteraksi dengan orang lainnya di tempat kerja.
Ilmu psikologi evolusionari baru membantu untuk mengiluminasikan poin terakhir ini, mengingatkan kita bahwa dalam bisnis masih diperhatikan impuls impuls inti psikologis dari pemburu peramu. Kita tidak hanya meminta kesempatan untuk berinteraksi dan saling menampakkan diri satu dengan yang lain, namun kita juga melihat secara genetikal menyenangi hirarki. Namun secara ambisi kita membangun organisasi virtual baru, dealing secara berhadapan akan tetap menjadi aktivitas inti organisasional.
Dalam abad ke 21 kita akan melihat hasil net dari dua set kekuatan pada inovasi, sebagai kesempatan bagi jalan baru organisasi untuk tetap tumbuh dan pada tradisi seperti telah kita gambarkan pada jalan hidup dan bekerja yang familiar dan bernilai. Hasil net akan jauh lebih berbeda berdasar tipe organisasi dalam masyarakat, jauh lebih beragam dan susunan kompleks dari peranan dalam organisasi itu dan meningkatnya kemampuan untuk mobilitas dan perubahan. Manajemen karir dibawah situasi ini akan meminta bauran elemen terdesentralisasi dan tersentralisasi. Elemen elemen tersentralisasi harus dengan koalisi informasi mengenai system orang dan pasar pekerjaan didalam dan diantara organisasi. Di dalam perusahaan, hal ini berarti bahwa professional spesialis harus memastikan bahwa informasi yang relevan dapat diakses dan digunakan. Hal ini berarti bahwa database orang dan pekerjaan dalam sector dan region tersedia.
Sebagai contoh inovatif, Career Action Center didirikan di Silicon Valley untuk menyediakan layanan karir ahli misalnya outplacement dan konseling bagi konsorsia perusahaan perusahaan pelanggan. Kepemimpinan yang berani dan imajinatif diperlukan untuk melihat bahwa kepentingan organisasi tunggal terletak diluar batasnya dalam komunitas kepentingan bersama diantara grup organisasi. Lebih jauh lagi, organisasi tunggal tidak dapat memuaskan kebutuhan pengembangan karir bagi para anggotanya. Elemen elemen terdesentralisasi harus melakukan sesuatu sehingga para individu dapat menggunakan system. Teknologi informasi tidak hanya memudahkan meningkatkan metode posting pekerjaan, namun juga penempatan mengiklankan diri pada jaringan, didalam dan diluar organisasi tunggal. Internet dengan cepat menjadi media yang penting bagi para individu untuk mengekplorasi, mempertukarkan, dan mencari jalan. Hal ini yang dapat membuka akses untuk mengembalikan property dari pasar modal manusia, daripada mempermudah tren saat ini untuk melanjutkan mensegmentasi, membagi dan menghalangi mobilitas.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar